创新为王：如何打败最强大的竞争对手_轩辕网—

1870年代，柯达用贝尔电话颠覆了市场，
1950年代，本田用摩托车颠覆了市场，
1960年代，索尼用小型计算机颠覆了市场，
1970年代，微软用桌面操作系统颠覆了市场，
1980年代，苹果用个人电脑颠覆了市场，
1990年代，戴尔用直销颠覆了市场，
2000年代，谷歌用搜索引擎和开源技术颠覆了市场。
世纪之后，扎克伯格用社交网络颠覆了市场，微软的危机无处不在。
要检验一组策略能否颠覆式市场，要解答三个问题：
第一，过去是否有一大群人，没有足够的资金、技术和设备和来做，必须要找人花钱用专业的人去做；客户是否需要克服种种不便，到一个更集中的市场去购买产品和服务。简言之就是只能由有钱、专业者在集中场所才能使用。
第二，低端市场是否有客户用低价买不完美的产品；有无能力建立一种吸引低端客户而又盈利的模式。
第三，此项创新是否能够破坏所有行业先入者，或者是对他们来说只是延续性创新？
施乐无法传统领域颠覆惠普和佳能的桌面市场，但是他们可能依靠生产更方便使用的打印机，比如无线打印机，远程连接打印机，改变打印机连接电脑的不便。而最好颠覆打印机市场的策略就是将依靠墨盒的昂贵市场颠覆，如果施乐把墨盒的成本降到比使用连供还要低，那么他们的桌面打印机就能够击败惠普和佳能。
日立要颠覆传统空调市场，可以扩充在中国等国的生产线，将便宜的空调销往发达国家。但是大公司很快会做出反应并且采用同样的办法进行反击，日立就会失败，因为对方的销售网络无比强大，而成本上和日立一样。针对中国市场的低收入人群，日立就可以设计一种50美元的空调，并且建立一套可以赚钱的业务模式。
为什么支付宝能够颠覆网上银行，因为银行网银开通复杂、手续繁琐、年费昂贵，操作也需要各种盾，而支付宝功能非常简单，存钱，取钱，转账。逐渐发展为今天最强大的系统功能。银行最大的错误就是没有用远程的方式开通业务，靠营业点根本无法实现业务扩张。
易趣的成功是让那些从未有机会去拍卖行的拍卖者拍卖收藏品。很多电子教材的失败在于学生愿意不看教材就完成他们的考试。网站可以建立这样的模式：选择学科，然后选择教授推荐的书，然后在选择困难题型，进行针对性练习。站稳脚跟之后，再选择针对性服务，从最不用功的学生开始，逐渐蚕食到最勤奋的学生。
企业创新的根本在于先站稳脚跟，多数创新企业的失败在于定位了一个根本不存在的目标市场当中。所以一定要瞄准客户群体。索尼公司的便携式收音机和12寸电视就是瞄准了小型市场。
IBM将处理器外包给英特尔，将操作系统外包给微软。但是没有让微软专门开发IBM的操作系统是该公司最大的错误。结果英特尔和微软成为最大的商业巨头。IBM的错误在于选择了自己最擅长的业务，而不是选择未来发展最好的业务，将最大的业务拱手相让。IBM最大的成功就是克服重重阻力建立了电脑事业部，而现在官僚化正在严重阻碍IBM的进步。
IBM在大型计算机市场利用70%的份额创造出95%的利润，是因为他们有强大的成本优势，专利性的产品和高难的准入门槛。IBM之所竞争不过微软是因为微软和英特尔建立了行业标准，而电脑的标准不是一家制造商可以建立的。微软依靠界面的亲和力建立了行业的标准。
企业如何利用组织建立新的能力？苏宁为什么干不过京东？IBM为什么干不过戴尔？因为他们必须考虑到分销商的利益。
企业的失败往往是没看清正确的市场策略，就投入大量资金实施计划策略。成功的关键在于灵活性，苹果公司曾经以3.5亿美元的投资开发掌上电脑，然而和IBM、NCR、摩托罗拉和一样都失败了，最后的成功只有奔迈，因为奔迈公司将计划策略转化为应急策略。他们提出了个人电子关系管理的策略。
迟迟不能赚钱的项目往往不能赚钱，限制支出往往有利于创新，真正重要的是企业是否耐心等待成长。
总结：
一个好的策略的破坏立足点必须让知名对手不屑一顾，而不是兴趣十足。
要针对客户使用简单廉价的产品，而不是对目前使用的产品很满意。
必须有低价盈利模式，来吸引低端客户。
不要说让客户怎么怎么样，要满足客户的优先需求。
利用现有的业务争取客户，而不是想着更好的改进任务。
如果竞争基础不会改变，请退回低端市场重新制定策略。
不要固守过去的成功技巧，而是要针对新的财富增长点开发新的动力。
你的团队是否有足够的流程、资源和价值观来完成任务？并且时刻留意你部门人内的态度、渠道流程和价值观，而不是向他们提问。
在启动业务的最初几年，你无法确定最佳策略，你只能坚持让他们提交策略，叫停任何不可行的策略。
要尽快赚钱，而不是长期亏损。
让你的企业保持成长，这样才能保持耐心。
最后，就这么做，别人还没干过呢。